Wywiad z Wojciechem Halarewiczem, Dyrektorem Zarządzającem Mazda Motor Poland, na dzień przed oficjalnym objęciem stanowiska Dyrektora Zarządząjącego Mazdy we Włoszech. Jak rozumieć karierę, jak traktować awans i współprcowników - jak się rozpoczęła i jak wygląda tak spektakularna kariera, jaką rozwija Wojciech Halarewicz - rozmawiał Michał Łastowski.

MŁ: W związku z Pana awansem na stanowisko Dyrektora Zarządzającego w Mazda Motor Italy, media określają Pana drogę zawodową mianem „prawdziwej kariery”. Jak udało się Panu dotrzeć do tego punktu, zważywszy również młody, jak na takie stanowisko, wiem?

W.Halarewicz: Często dziennikarze pytają mnie – „Panie Wojtku, jaką Pan ma receptę dla młodych ludzi, którzy kończą studia, żeby zrobić szybką karierę?” Rada jest bardzo prosta – nie myśleć o karierze, myśleć o pracy! To może brzmieć jak kazanie księdza, ale takie są fakty. Często obserwuję, że wielu ludzi kończących niektóre uczelnie wyższe, szczególnie te lubiane, ma trochę niewłaściwie na starcie wrażenie o swoim znaczeniu zawodowym. Jeszcze nie zaczęli pracować, nie poznali w pełni świata zawodowego, a sądzą, że uczestniczenie w programach typu Erasmus, znajomość czterech języków i zagraniczny staż wystarczą by patrzeć na innych z góry. To błąd - biznes nie wybacza bowiem jednej rzeczy – arogancji. Uważam, że jeżeli ktoś uwierzył, że jest gwiazdorem, a świat należy do niego, to właśnie przegrał.

MŁ: Dlaczego? Przecież uczy nas się wiary we własne siły, namawia byśmy sądzili, że jesteśmy najlepsi.

W.Halarewicz: Awans naprawdę oznacza wzięcie na siebie większej odpowiedzialności i wykreowanie „succession plan’u” - danie większej swobody ludziom. Hierarchia jest potrzebna w sytuacjach kryzysowych, musi był ktoś, kto bierze odpowiedzialność – wtedy trzeba umieć wziąć ją na siebie. Na co dzień, jestem zwolennikiem stosowania klasycznej metody partycypacyjnej. Przy czym, nie jest to „sztuczne” słuchanie ludzi, tylko faktyczne, wspólne podejmowanie decyzji. Pracownik, menadżer, by dobrze realizował zadania, musi być do tego przekonany. Spora część ludzi natomiast utożsamia niestety awans w firmie z władzą i w nowoczesnych przedsiębiorstwach jest to bardzo ważny problem, bo to powoduje właśnie wspomnianą arogancję. „Jestem na tak świetnej pozycji, doceniają mnie, piszą o mnie w gazetach, nie muszę nic robić”. A w międzyczasie okazuje się, że nie docenia się tych, którzy są młodsi, bardziej dynamiczni, lepsi. Zamiast ich wykorzystać dla dobra organizacji i siebie, arogancja powoduje zamknięcie się na tych ludzi.

Nikt się nie urodził dyrektorem i nie należy ani tego pokazywać ani uwierzyć, że jest się dyrektorem, bo dyrektorem można przestać być bardzo szybko. Trzeba podchodzić do tego wszystkiego z ogromną rezerwą, z ogromną skromnością i cieszyć się z tego, że wszystko się dobrze układa.

MŁ: W takim razie, w jaki sposób młoda osoba powinna patrzeć na karierę?

W.Halarewicz: Powinna pracować w dobrych firmach. Takich, które podchodzą do pracownika fair i mają jasne ścieżki kariery. Jeśli ktoś idzie do pracy do „wielkiej piątki” to nie może się spodziewać, że zostanie Partnerem Zarządzającym w ciągu 2 lat. Jeśli zostanie, to znaczy, że jest geniuszem lub odpowiednio ułożyły się zewnętrzne elementy. Przede wszystkim należy unikać firm, jeśli jest taka możliwość, które nie są pewne, nie mają marki. Jeżeli firma będzie dopiero budować markę, to trzeba mieć tego świadomość - dziś to jeszcze firma nieznana na rynku, ale ja będę partycypował w jej rozwoju.

MŁ: A co z innymi ludźmi, z wyścigiem szczurów?

W.Halarewicz: Trzeba się szkolić i rozglądać. Wiedzieć, że zawsze koło mnie może być ktoś lepszy i nie próbować wyeliminować tych ludzi, tylko zaprzyjaźnić się, uczyć się od nich lub stworzyć „team”.

MŁ: O czym jeszcze należy pamiętać?

W.Halarewicz: Myślę, że należy znaleźć punkt wspólny pomiędzy biernością, lojalnością dla firmy, a jednocześnie uniknąć postrzegania, jako gwiazda jednej organizacji. Rozsądna stabilność jest zdecydowanie potrzebna, ale z drugiej strony, jeśli organizacja tak docenia pracownika, że on pracuje dla niej 20 lat, to można być pewnym, że on jest ekspertem, ale ekspertem od znajomości danej firmy, a nie rynku. Po 11 latach pracy w Fiacie, gdy przeszedłem do Mazdy, to otworzyłem oczy na bardzo wiele aspektów, których wcześniej nie zauważałem i pewnie bym nie był w stanie zauważyć.

MŁ: Jak wyglądało Pana pierwsze doświadczenie zawodowe w branży motoryzacyjnej, od czego się zaczęło?

W.Halarewicz: Trzy miesiące przed ukończeniem uczelni zostałem zatrudniony w Fiat Auto Poland na jakieś najniższe stanowisko.

MŁ: Dlaczego akurat tam – przypadkowo?

W.Halarewicz: Pisałem pracę magisterską we Wrocławiu, która opierała się na przykładzie funkcjonowania Polmozbytu Wrocław. Praca bardzo interesująca (uśmiech), myślałem, że nikt jej nigdy nie przeczyta, tymczasem był to mój pierwszy kontakt z organizacją. Polmozbyt Wrocław był wtedy jednym z największych na Dolnym Śląsku dealerów samochodów Fiata. W związku z tym złożyłem aplikację do Fiata czy nie szukają młodych-gniewnych do działu rozwoju sieci, na stażystę, bo wtedy jeszcze nie miałem dyplomu. I tak to się zaczęło, a potem to już poszło swoim tempem.

Ja byłem bardzo zaangażowany – praca w „samochodach” jest naprawdę fajna, każdy mówi na temat samochodów, każdy chciałby się” pościgać” - to bardzo wdzięczny temat. Z drugiej strony były w Fiacie osoby, który powiedziały: „On ma dopiero 26 lat, ale kiedyś na nas też ktoś postawił” no i oni postawili na młodego chłopaka, który przyjechał do Bielska; zaryzykowali, powierzali mi co raz bardziej odpowiedzialne funkcje. Zajmowałem się wtedy sprzedażą samochodów i jakoś to mi wychodziło. Robiłem to z pełnym zaangażowaniem, rynek trochę mi pomógł, byłem też wtedy jedną z niewielu osób, które nauczyły się włoskiego – sam! Było kilku dobrych menadżerów, którzy dłużej pracowali, ale nie znali włoskiego, a ja dogadywałem się po włosku bez problemu. I to był na pewno mój plus.

Akceleracja mojej kariery nastąpiła w sposób dość niebanalny. W firmach motoryzacyjnych jest taki stereotyp, którego ja absolutnie nie podzielam. Pracując w sprzedaży, marketingu jest się gwiazdą; obsługa serwisowa, serwis to już mniej poważne. W pewnym momencie, jeden z dyrektorów handlowych powiedział tak: „przecież problemem FIATA dziś nie jest sprzedaż, bo sprzedajemy samochody, ale nie jesteśmy w stanie wygenerować satysfakcji klienta”. Satysfakcja klienta zależy w siedemdziesięciu paru procentach od serwisu i wtedy usłyszałem „Halarewicz, może Pan się tym zajmie?” Pomyślałem, że się jemu nie spodobałem, przesuwa mnie z poważnego teamu, który chodzi w krawatach i białych koszulach i muszę jechać do Bielska, zajmować się obsługą posprzedażną, obcinać koszty gwarancji. Jak się potem okazało, to był strzał w dziesiątkę. Poznałem „prawdziwe życie”. Wielu ludzi, którzy zajmują się handlem, nigdy nie pracowało w obsłudze serwisowej. Zacząłem mieć kontakt z centralą, zajmować się bardo poważnymi rzeczami. Jak się okazało, to, co przyjęliśmy w Polsce stało się „Best practice” dla centrali we Włoszech. Wtedy padła propozycja – przyjedź do Włoch.

To więc, co było przeze mnie postrzegane, jako krótkoterminowa porażka, stało się kluczem do tego, że w centrali zacząłem być znanym człowiekiem z Polski. Potem to już poszło bardzo szybko… De facto dzięki tej obsłudze serwisowej w bardzo młodym wieku byłem tak zwanym kompletnym menadżerem, który dotknął sprzedaży, posprzedażny – to było bardzo cenne.

MŁ: Obecnie dużo osób kończy studia humanistyczne - jakie szanse w motoryzacji mają osoby o takim wykształceniu?

W.Halarewicz: Duże, ogromne. Jedna z moich ulubionych menedżerek na rynku, która w tej chwili będzie miała niedługo ważną promocję międzynarodową jest filologiem włoskim i francuskim. Oczywiście zdobyła ogromne doświadczenie. Przyszła do pracy miesiąc przede mną, jako tłumaczka, a dzisiaj jest chyba najwyżej postawioną kobietą jaką ja znam w biznesie, w dużej korporacji.

W przypadku managementu - ludzi, którzy mają kreować wartość dodaną w firmie, wykształcenie nie jest aż tak istotne. Choć wykształcenie humanistyczne jest moim zdaniem niezwykle przydatne, gdyż humaniści mają dużą wiedzę ogólną. Szybko się uczą, dobrze się komunikują. Należy jednak pamiętać, że inżynierowie mogą być marketingowcami. Samo wykształcenie to drugorzędna rzecz.

MŁ: Na co zwraca więc Pan uwagę w trakcie rekrutacji?

W.Halarewicz: Jeśli chodzi o rekrutację, to nie jestem taki łagodny (uśmiech). Do Mazdy jest trudno wejść, ale i równie trudno wyjść. W procesie rekrutacyjnym jest dla mnie ważnych kilka rzeczy. Po pierwsze, wiem, że jak rozmawiam z młodym człowiekiem, to on nie zdobył Mont Everestu i nie możemy spytać „w ilu Zarządach Pan zasiadał?”. Natomiast lubię pytań: „niech mi Pan wymieni jedną rzecz z życia osobistego, zawodowego – coś, co jest tylko Pana, coś co Pan zrobił. Nie musi to być duże, ale czy ma Pan taką rzecz?” i jeżeli ktoś cokolwiek zrobił, to moim zdaniem widać, że ta osoba myśli i próbuje cokolwiek ulepszyć. Okazuje się, że wielu ludzi nie potrafi wskazać takiej rzeczy, a przecież nawet jeśli nic nie zrobili, to powinni wymyśleć, pokazać, że mają jakieś wizje, że jest w nich jakaś chęć.

Jeśli chodzi o stanowiska managementu, to mam drugi taki trick. Jak pytam się: „Ile Pan sprzedaje samochodów i w jakim segmencie, w jakich kanałach?” –przede mną sami geniusze (uśmiech). A wystarczy zapytać się wielu szefów sprzedaży, jaki jest Państwa obrót roczny, marża. Większość na tym odpada. Często ludzie myślą „to jest moja działka, wysyłam kwit, potem niech myśli o tym dyrektor finansowy”. Istotny jest jednak ogląd całościowy sytuacji menadżer wykonując zadanie ma wiedzieć po co to robi i znać konsekwencje, globalny wpływ na firmę.

No i ostatni element - dziś mamy zespół ludzi, którzy się lubią, przychodzą do pracy, wymieniają się opiniami na temat swojego życia, co lubią, czego nie. Bardzo ważne jest, żeby nie wpuścić kogoś, kto zepsuje zespół. Jestem w czasie rekrutacji w stanie wybaczyć pewne niedociągnięcia merytoryczne, ale nie jesteśmy w stanie wybaczyć pewnych zachowań, które mogą powodować problem.

MŁ: Wspomniał Pan, że pyta kandydatów o to, co osiągnęli. A co Pan traktuje jako swoje największe wyzwanie i może jednocześnie osiągnięcie?

W.Halarewicz: Największym wyzwaniem i osiągnięciem jest start Mazdy w Polsce. Absolutnie. Budowanie od kompletnego zera. Ten widok będę miał przed oczami do końca mojego życia. Przyjechałem z Leverkusen i miałem właściwie tylko torbę, w której dostałem laptopa. Natomiast po paru tygodniach była zarejestrowana firma, tymczasowe biuro, pierwsi współpracownicy, dział prawny, itd. Nagle po pół roku, miałem wrażenie, że jestem w Mazdzie całą wieczność i…zaczęliśmy sprzedawać. To jest bezwzględnie największe osiągnięcie zawodowe, które mam.