Ekspansja polskich menadżerów – kulturowe dylematy Międzynarodowe Zarządzanie zasobami ludzkimi to ostatnimi czasy coś więcej niż tylko opisywany w podręcznikach nurt zarządzania. Media non stop donoszą nam o Polakach sprawujących kierownicze stanowiska w londyńskich bankach, awansach polskiej kadry zarządzającej w zagranicznych centralach korporacji i sukcesach polskich managerów odnoszonych na zagranicznych rynkach pracy.
Czy jednak łatwo odnieść sukces za granicą? Czy polski manager z naszymi narodowymi cechami charakteru, przywarami i jak niektórzy twierdzą kompleksami może łatwo odnaleźć się w międzynarodowym środowisku wykształconych biznesmanów? Czy kultura odgrywa rolę? Czy łatwo się wznieść ponad nią i czego możemy się spodziewać decydując się na zarządzanie zespołem specjalistów w rożnych państwach? Na te pytania spróbuje odpowiedzieć ten artykuł uwypuklając czynnik kulturowy w procesie migracji międzynarodowej kadry kierowniczej.
Spróbujmy spojrzeć na reprezentantów dwóch odmiennych kultur – USA i Japonie. Załóżmy, że polski menadżer miałby pracować w jednej z firm mieszczących się w Japonii bądź USA. Przyjmijmy dodatkowo, że względy poza kulturowe są we wszystkich trzech krajach ekwiwalentne. Jedynym wyznacznikiem w kontekście łatwości adaptacji polskiego menadżera byłyby więc warunki kulturowe, rozpatrywane w oparciu o koncepcję Richarda Gestelanda. W której kulturze Polak odnajdzie się najszybciej? Czy będzie to Japonia, w której partycypacja i konsensus grupowy jest tak ważny, że w skromnym stopniu liczy się odpowiedzialność osobista, a indywidualizm w zachodnim rozumieniu bywa wręcz tłumiony ? Czy może USA, gdzie podejmuje się bardzo ryzykowne decyzje, a pojawiające się bodźce w otoczeniu organizacji traktuje się, jako okazje, a nie źródło zagrożeń i problemów (Bjerke, 2004)?
Migracyjne obyczaje i reguły
Gesteland (2000) w swojej koncepcji różnic kulturowych podkreślił na wstępie dwie twarde reguły dotyczące biznesu międzynarodowego. Pierwsza z nich głosi: „W biznesie międzynarodowym oczekuje się, że sprzedawca dostosuje się do nabywcy”, druga natomiast: „W międzynarodowym biznesie oczekuje się, że przybysz będzie przestrzegał miejscowych zwyczajów”. Warto zwrócić uwagę, że tak, jak pierwsza może dotyczyć stosunków pracodawca – pracownik (sprzedawca – nabywca siły roboczej), tak druga wiąże się z oczekiwaniami wobec kadry międzynarodowej w krajach goszczących. Oczywiste jest, że niemożliwe byłoby, by nasz polski ekspatriant wiernie imitował typowe dla danej kultury zachowania, tym nie mniej powinien mieć zwiększoną wrażliwość na odmienność pewnych norm i zwyczajów. Niezwykle ważne jest także, by polski menadżer nie próbował odgórnie implementować swoich nawyków w kulturę organizacyjną danej firmy.
Co było pierwsze: partnerstwo czy interes
Poza wspomnianymi zasadami Gesteland wymienił 4 wymiary kulturowe: protranzakcyjność vs. propartnerskość, ceremonialność vs. nieceremonialność, monochroniczność vs. polichroniczność oraz ekspresyjność vs. powściągliwość. Na pierwszym wymiarze, to Japonia zdecydowanie plasuje się na biegunie propartnerskości. Pracownicy i kierownicy poszczególnych działów żyją między sobą w bardzo dużej symbiozie, preferują kontakty osobiste, szanują ustne umowy i zgodnie ze swoimi wartościami dążą do bliskich, nieomalże rodzinnych kontaktów i dzielenia się ze sobą informacjami na temat swojego prywatnego życia. Japończycy podchodzą jednak raczej sceptycznie do relacji z przyjezdnymi, a tym bardziej obcokrajowcami. Konsternację i obawę wzbudzić mógłby tym bardziej menedżer przybyły z innego kontynentu. Planując pracę w oddziale w Japonii dobrze byłoby mieć z góry zapewnione poparcie przez osobę znaczącą w hierarchii organizacji. Zgodnie z teorią będzie ona stanowiła swoisty „dowód społeczny”, świadczący o tym, iż polski ekspatriant jest osobą, którą potencjalnie można obdarzyć zaufaniem. Należy jednak pamiętać, iż proces zapoznania się ze wszystkimi znaczącymi osobami w organizacji i zawiązania więzi, wymaga czasu, a tym samym podjęcie pierwszych decyzji oraz wprowadzenie zmian jest długotrwałe. W trakcie ich wprowadzania należy pamiętać o wyważonym stanowisku, które nie wpłynie na godność drugiej osoby - dla Japończyka „zachowanie twarzy” jest niezwykle ważną wartością. Należy zatem dążyć do osiągnięcia konsensusu i unikania konfliktów. Prezentowana przez nich twarda pozycja w negocjacjach nie wynika z braku chęci porozumienia. Pozornie menedżer z racji swojego statusu stoi na wyższej pozycji, jednak poprzez naruszenie ambicji Japończyków można poważnie zaszkodzić interesom firmy.

Kultura amerykańska znajduje się na przeciwległym biegunie - protranzakcyjności. Mieszkańcy USA nie mają żadnych obaw przed kontaktem z cudzoziemcami. Mogą zatem bez większych oporów przystąpić do rozmów o interesach, bez zbudowanej na zaufaniu długotrwałej relacji. Same relacje mogą być budowane w trakcie merytorycznych rozmów, a nie stanowić koniecznego preludium do podejmowania jakichkolwiek działań. W kontaktach z amerykańskimi pracownikami, o ile jest to uzasadnione można otwarcie poruszać każde, nawet konfliktogenne tematy, gdyż w trakcie negocjowania jakichś ustaleń nie przykłada się wagi do zachowania harmonii. Prezentowane stanowiska są niskokontekstowe, w związku z czym, szczerze i otwarcie wyraża się swoje stanowisko. Mieszkańcy USA elastycznie modyfikują swoje decyzje, choć często ustępstwa są warunkowane regułą wzajemności. Do ostatecznych ustaleń dochodzi się zazwyczaj bardzo szybko, przy czym zawierane są one w przeważającej ilości przypadków w formie pisemnej.

Charakteryzując w skrócie Polską kadrę zarządzającą, można ją określić mianem umiarkowanie propartnerskich. W naszym kraju ważne jest zazwyczaj, by posiadać mocne więzi z współpracownikami i budować trwałe relacje. Jednakże wypowiadanie się menadżerów jest dość otwarte i często bezpośrednie. Prowadzeniu jakichkolwiek relacji biznesowych sprzyjają dobre kontakty osobiste. Często są one warunkiem koniecznym, a niekiedy i w dużej mierze wystarczającym, by podjąć ważną decyzję. Zazwyczaj niezbędne jest mocne poparcie ważnych osób w organizacji, by podjąć kluczowe decyzje, co wskazywać by mogło na dobre zrozumienie japońskiej kultury przez polskiego menadżera. Rozmowy w sprawie istotnych kwestii z perspektywy firmy prowadzone są dość długo, przy czym stanowisko w jakiejś sprawie może podlegać modyfikacji.


Kurtuazja a bezpośredniość Analizując wymiar ceremonialności kontra nieceremonialności należy wspomnieć, iż Japonia, to kraj niezwykle ceremonialny. Bardzo dużą wagę przykłada się do hierarchii, która wyraźnie zarysowuje różnice w statusie, jak i zakresie władzy. Często młode osoby nie są traktowane zbyt poważnie, jednak dzięki znajomościom z osobami o wysokim statusie społecznym mogą być traktowane bardziej poważnie. Także fachowe umiejętności i wiedza przybyłego pracownika podnosi jego rangę w hierarchii organizacji. Trudniejszym zagadnieniem jest analiza sytuacji ekspatrianta - kobiety. W japońskiej kulturze brak jest kobiet piastujących wysokie stanowiska. Przewodzenie firmą w Japonii przez kobietę mogło by być niezwykle ciężkie, gdyż głównie polegało by na udowadnianiu swojego statusu. Ważnym aspektem w kulturze japońskiej są oficjalne tytuły. Warto pamiętać, aby używać ich przy każdej sposobności, a także używać przyrostka „san” przy zwracaniu się do osoby po nazwisku. Przy okazji większości biznesowych spotkań zalecane jest posiadanie dość konserwatywnego stroju. Zazwyczaj jest to stonowany garnitur, biała koszula i krawat. Dodatkowo, przydatne jest nauczenie się rytuału wymieniania wizytówek określanego, jako „meishi”. Stosowne wręczanie, jak i ich odbieranie, a także okazanie dla nich szacunku (przyglądanie się im, chowania do eleganckiego wizytownika) uważa się za podstawę odpowiedniego zachowania. Także wspólne spożywanie posiłków ma nieocenioną wartość. Odwzajemnianie zaproszeń, wznoszenie toastów czy picie alkoholu, które w Japonii przybiera wręcz formę rytuału, sprawia, że obcokrajowiec ma większe szanse na przychylny stosunek i akceptację.
W opozycji, Amerykanie znani są ze swojej nieceremonialności. Fundamentalną dla nich wartością jest egalitaryzm, przez co wartość statusu społecznego jest znacząco niwelowana. Młodzi profesjonaliści, jak i kobiety są traktowani w sposób równościowy bez deprecjonowania ich z racji wieku czy płci i oceniani ze względu na indywidualne osiągnięcia. W kulturze amerykańskiej nie ma zwyczaju tytułowania partnerów poza pierwszymi zapoznawczymi spotkaniami. Bardzo szybko ludzie zaczynają zwracać się do siebie po imieniu. Także do ubioru, poza wyjątkowymi okolicznościami nie przykłada się nadmiernej wagi.

Nasz kraj należy uznać za w pewnym stopniu ceremonialny i, co ciekawe, pod wieloma względami zbliżony do Japonii. W Polsce przykłada się dużą wagę do tytułów, powitań czy wspólnych posiłków. Wszystko to jest zrytualizowane, choć może nie aż tak bardzo, jak to jest w przypadku kultury japońskiej.
Punktualność czy "spokojnie, jeszcze mam czas" Ważnym zagadnieniem w teorii Gestelanda jest monochroniczność kontra polichroniczność. Zarówno w Japonii, jak i w USA możemy mówić o przykładaniu dużej wagi do terminów i harmonogramów spotkań. Warto jednak zaznaczyć, iż kultura amerykańska znajduje się na krańcu tego wymiaru. Wszelkie spóźnienia są odbierane, jako brak szacunku, niezdyscyplinowanie i nieuprzejmość. Czas jest traktowany, jako zasób, o który należy dbać i skutecznie nim rozporządzać. Umawiane spotkania są rzadko przekładane, a jeśli trwają, to ich przerywanie jest spostrzegane jako niegrzeczne i nieeleganckie. Oczekuje się także, że poświęcenie zaplanowanego czasu przyniesie zamierzone rezultaty.
Polska jest z kolei określana, jako kraj polichroniczny. Częste i poważne spóźnienia są dość częste, szczególnie wśród osób o wyższym statusie. Przekładanie terminów spotkań czy zmiany harmonogramów są zdarzeniami dość powszechnymi. Także ich przerywanie oraz przedłużanie nie jest rzadkością. Wprawdzie obecnie pojawia się tendencja ku monochromiczności, głównie wśród młodych menadżerów, to jednak ten wymiar może przynosić poważny rezonans w kontaktach z przedstawicielami innych kultur - zarówno Japonii, jak i USA.

Ekspresja versus powściągliwość Ostatnia płaszczyzna określana jest poprzez opozycję ekspresyjności do powściągliwości. W przypadku Japonii, to zdecydowanie powściągliwość jest charakterystyczna dla kultury tego kraju. Ludzie wypowiadają się w sposób stonowany, cichy, a ich pantomimika jest bardzo skromna. Nie przeszkadzają im chwile milczenie, a w momentach, gdy mówią, czują się komfortowo, jeśli ich wypowiedź nie jest przerywana. Cenią sobie dystans proksemiczny i raczej rzadko się zdarza, by poza bliskim osobami, znajdowali się z kimś bliżej, niż na wyciągnięcie ręki. Nie tolerują także nadmiernego dotyku. Zakres haptycznych doznań sprowadza się właściwie do lekkiego uściśnięcia dłoni. Japończycy unikają również dłuższego, bezpośredniego kontaktu wzrokowego, spoglądając raczej poniżej linii wzroku partnera.
Jeśli chodzi o Amerykanów, to cechują się oni zróżnicowaną ekspresyjnością. Zazwyczaj wypowiadają się dosyć głośno, a w chwilach milczenia czują się skrępowani. Jednakże, tak jak to bywa w kulturach stricte ekspresyjnych, nie przerywają czyjejś wypowiedzi oraz używają gestów, jak i wyrazów mimicznych. Jeśli chodzi o dystans przestrzenny między ludźmi, to jest zbliżony do dystansu między Japończykami , choć częstość kontaktów dotykowych jest znacząco większa. Podczas powitań, osoby wychowane w kulturze amerykańskiej, prawdopodobnie mocno uścisną sobie dłoń, patrząc przy tym w oczy. Tak samo jest w przypadku prowadzenia jakichkolwiek rozmów – kontakt wzrokowy jest praktycznie stale utrzymywany i uznawany, jako objaw szczerych intencji.
Analizując kulturę Polski, na omawianym wymiarze zaobserwować można zmienną ekspresyjność. Polacy wypowiadają się przeważnie umiarkowanie głośno i w zależności od rodzaju spotkania, ich mimika, jak i gestykulacja są zróżnicowane. Przy pierwszych kontaktach są raczej powściągliwi, lecz wraz ze wzrostem zaznajamiania się stają się co raz bardziej ekspresyjni. Jeśli chodzi o dystans między ludźmi, to jest on dość bliski (w porównaniu do Japonii i USA), choć poza uściśnięciem dłoni, które jest bardzo istotnym zachowaniem, dotyk ma znikome natężenie
Gdzie nam bliżej - kulturowy most
Powyższa analiza wskazuje na Polskę, jako kraj o kulturze umiarkowanie propartnerskiej, ceremonialnej, polichronicznej i o niestałej ekspresyjności. Diagnoza kulturowa w oparciu o koncepcję Gestelanda zarysowuje znacznie większe podobieństwo między Polską a Japonią. Dla Polaka ważne jest utrzymywanie dobrych relacji z partnerami biznesowymi, może czuć się on nie swojo, gdy ktoś nie szanuje jego pozycji społecznej i odczuwać irytację, gdy ktoś pyta „jak się czujesz ?” nie czekając przy tym na odpowiedź. Zwyczajowe postrzeganie kultury USA jako bliższej, oparte jest bardziej na stereotypowych wyobrażeniach, niż faktycznym stanie. „Bliskość” tej kultury wyraża się na poziomie deklaratywnym, uświadamianym i opartym o dostępną powszechnie wiedzę, podczas gdy w rzeczywistości kultura japońska ma więcej płaszczyzn wspólnych z Polską i kraj ten byłby bardziej odpowiedni dla polskiego ekspatrianta. Pozostaje mimo wszystko otwarta kwestia weryfikowalności postaw względem obu kultur. Czy wyjeżdżający menadżerowie mają m.in. na tyle wysoką otwartość na nowe doświadczenia, że będą w stanie zaadaptować się do często mocno odmiennych wielu kulturowych aspektów?

Suplement - ramki:

Ramka1.

Menadżerowie wyjeżdżający za granicę na dłuższy okres często poddawani są (a przynajmniej powinni być) cyklowi szkoleń. Chronić ma on przed dość często występującym szokiem kulturowym. Osoby, którym nie udaje się zaaklimatyzować do zastanych warunków, przeważnie dokonują atrybucji zewnętrznych, jako powodów swoich niepowodzeń. Wskazywane są niekorzystne warunki życia, niekompetentni współpracownicy czy brak sympatii z ich strony. Dodatkowo, tacy „Ajesi” (International Staff) poszukują innych „współmalkontentów”, zazwyczaj ze swojego kraju, tworząc w ten sposób hermetyczną grupę, co implikuje rosnącą liczbą niepowodzeń we wdrażaniu zamierzonych celów w kraju goszczącym. Zdarza się również tak, że „korporacyjni imigranci” alienują się indywidualnie, a w skrajnych wypadkach szok kulturowy skutkuje pogardą dla krajowców, nadużywaniem alkoholu, a nawet lekką nerwicą.
Ramka2.
Bardzo często największe problemy z akulturacją ma rodzina, która przybyła do danego kraju wraz z wysłanym pracownikiem. W znacznej mierze dotyczy to partnera, gdyż to on najczęściej zostaje w domu i zmierzyć się musi z nowymi wyzwaniami, jak kontakt z urzędnikami, „pomocnymi sąsiadami”, problemami dzieci związanymi ze szkolną adaptacją i dostosowaniem się do lokalnie panujących norm i wartości. Przybyły pracownik ma – przynajmniej na początku - zapewnioną opiekę w pracy ze strony organizacji. Frustracja współmałżonka może stać się na tyle intensywna, że wywiera silny nacisk i zmniejszenie poziomu dobrostanu partnera, a to będzie miało znaczny wpływ na wykonywaną przez niego pracę (Trompenaars, Hampden-Turner, 2005).
Ramka3.
Nieodpowiednie szkolenia skutkują błędami w przygotowaniach osób do wyjazdów zagranicznych, takie jak nieadekwatne skonfrontowanie indywidualnych potrzeb z rodzajami i formami treningu, poprzez przyznanie niewystarczających środków finansowych, aż do założenia, że człowiek nie jest w stanie ad hoc zdobyć wiedzy implikującej efektywnym zachowaniem, jak tylko poprzez doświadczanie konkretnych sytuacji (Baumgarten, 1995, za: Miś; w: Pocztowski, 2002). Obecnie, wszakże, zwraca się uwagę na indywidualizację szkoleń związaną nie tylko z fachowymi umiejętnościami danej osoby, ale także z jej cechami osobowościowymi. Ważne są takie elementy, jak stabilność emocjonalna, wrażliwość kulturowa, motywacja, a także wysoki poziom otwartości na doświadczenia. Nie każdy bowiem specjalista jest w stanie dostosować się do danej kultury, mimo iż aktualne szkolenia stanowią dość długi cykl i zawierają etapy uprawdopodobniające możliwość akulturacji poprzez kształtowanie cech, które mogą być nabywane bądź modyfikowane w dłuższej perspektywie czasowej. Dodatkowo, angażuje się także współmałżonka w pewne etapy szkoleń, celem zminimalizowania możliwości wystąpienia szoku kulturowego. Polega to w dużej mierze na uświadamianiu zmian, jakie zajdą w dotychczasowym funkcjonowaniu. Wskazywany jest fakt ograniczenia interakcji z bliskimi osobami, potencjalnej zmiany stylu życia, zawieszenia dotychczasowych planów związanych z rodzimym krajem (Miś, w: Pocztowski, 2002). Oprócz samych informacji szkoleniowych, firma – w przypadku wybitnych fachowców – zapewnia obszerny wachlarz świadczeń mających na celu deprecjację ilości niekorzystnych aspektów dotyczących wyjazdu. Przykładem może być pakiet darmowych przelotów do ojczystego kraju czy bardzo dobre warunki mieszkalne w państwie goszczącym i niezwykle wysokie uposażenie, co z założenia ma być istotnym bodźcem wspierającym racjonalizację decyzji o doświadczaniu negatywnych konsekwencji wyjazdu.
Michał Łastowski - "Menedżer Motoryzacji", 11/2009r.